[ 信息发布:本站 | 发布时间:2020-11-06 | 浏览:2075 ]

9月21日，集团公司以“现场+视频会议”的方式召开对标世界一流管理提升行动（简称“对标提升行动”）启动会，深入学习贯彻习近平总书记重要指示批示精神，落实国务院国资委对管理提升行动的有关工作要求，对集团公司对标提升行动进行部署和安排。

开展对标提升行动是集团公司贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神的重要举措，是推动集团公司高质量发展、打造世界一流清洁能源企业的必然要求。

国核锆业高度重视，从产业链建成之日起，分三个阶段，全力以赴开展对标提升行动，高质量组织实施，推动对标提升取得实效，争做对标提升行动的“排头兵”。

对标管理是由美国施乐公司于1979年首创，是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。它是企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，对标管理与企业再造、战略联盟一起成为企业三大科学管理方法。

国核锆业承担着国家重大专项AP1000三代核电技术核级锆材国产化、自主化的使命，通过引进、消化、吸收和再创新，建成了我国首个从核级海绵锆制造、大型铸锭熔炼、锻造、热轧、管棒坯制备、成品管、棒、带材制造的完整产业链。国核锆业从产业链建成之日起，就高度重视对标管理，通过对标提升，企业逐步向世界一流锆材服务商稳步挺进。回顾国核锆业的对标提升之路，大致分为以下三个阶段：

2012年至2016年，在技术转让合格性鉴定期间，对标西屋质量控制技术和方法、对标核级锆材质量保证体系、对标产品质量的稳定性和一致性。公司于2013年建立了对标管理制度，重点从体系运行、过程控制、质量意识等维度进行对标管理，并且充分发挥好对标指标的引领作用和预警作用，最终建成了完整的技术标准和作业文件体系、核级锆材质量保证体系与西屋公司达到一致，且运行方式保持一致，产品质量达到西屋公司质量水平。

2017年至2019年，以提高发展质量和效益为中心，国家将质量强国战略放在更加突出的位置，在中共中央国务院颁布关于开展质量提升行动的指导意见的指引下，国核锆业深刻认识到影响企业持续健康发展的技术和管理两个轮子必须均衡发展，哪个都不能弱。国核锆业发布战略2.0，明确了大市场运营、板块化经营、公司化治理3大战略引擎，基本业务、增值业务、衍生业务3大业务协同发展，军品、核品、民品、服务4驾“马车”并驾齐驱，最终实现6大升级，实现进口替代、升级替代，实现技术一流、管理一流和产品一流。在此阶段，公司始终坚持问题导向、目标导向，每年针对薄弱环节，采取目标管理、开展提质增效、管理提升活动和重点任务分解，每项活动在年初制定对标提升方案，并按月进行跟踪检查，确保实施成效，年终对上述活动进行组织绩效激励，并进行综合管理评审，持续提升技术能力、产品质量和管理效率和经营绩效。通过持续提升，公司已交付的AP1000核级锆材质量水平达到甚至超越了西屋公司，基础管理水平进一步夯实，企业经营业绩持续好转。

2020年以来，在集团公司2035一流战略的引领下，国核锆业按照13346战略规划稳步发展，同时也深刻认识到作为国有企业，加强管理体系和管理能力建设、培育核心竞争力的重要意义，全面提升对标管理的深度和力度，在对标自己、对标同行、跑赢自己，跑赢同行方面自我加压，按照国资委和集团公司的部署和要求，对标世界一流，从提升战略引领能力、科学管控能力、精益运营能力、价值创造能力、自主创新能力、合规经营能力、科学选人用人能力和系统集成能力等八个方面着力，立足自身、苦练内功，从先进的管理中要质量、要效益、要增长，力争用三年时间，增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

加强管理是企业发展的永恒话题，是企业实现基业长青的重要保障。目前，对标管理在国核锆业已经进入了一个崭新的阶段，必将实现国核锆业成为世界一流锆材服务商企业愿景，并为集团公司成为世界一流清洁能源企业提供助力。